W 2013 r. będziemy mieli sto placówek, co oznacza, że przybędzie ich 30. Planujemy je otwierać głównie tam, gdzie nas teraz nie ma. Wejdziemy do Polski północnej i zachodniej. W marketingu będziemy koncentrowali się na promocji Banku BPS oraz Grupy BPS. Więcej  kampanii międzyzrzeszeniowych nie będziemy już  robili

Z prezesem Banku Polskiej Spółdzielczości  SA Mirosławem Potulskim rozmawia Jerzy Krajewski

Od dziesięciu miesięcy kieruje Pan Bankiem Polskiej Spółdzielczości, bankiem zrzeszającym 349 banków spółdzielczych. Co w tym czasie udało się Panu osiągnąć?

Realizujemy plan finansowy. Rada Zrzeszenia uznała, że program jest zbyt mało ambitny i uchwaliła bardziej wyśrubowany plan finansowy, a my ten plan przekroczyliśmy. Suma bilansowa Banku BPS na koniec grudnia 2007 r.  wyniosła  9,7 mld zł. Depozyty podmiotów niefinansowych osiągnęły wartość  1,4 mld zł, rosnąc znacznie szybciej niż w sektorze banków komercyjnych. Portfel kredytowy bank zwiększał się równie dynamicznie osiągając w końcu roku wartość 2,9 mld zł. Przy czym poprawiła się jakość portfela kredytowego. W ciągi 2007 r. wartość kredytów zagrożonych padła o 75 mln zł do 300 mln zł, co oznacza że stanowią one już tylko 10,5 proc. w kredytach ogółem. Znacznie wyższe niż plan są wyniki finansowe. Zysk brutto w 2007 r. wzrósł do 50 mln zł, a zysk netto do 40 mln zł. Wynik finansowy brutto z własnej działalności był dwa razy wyższy niż w 2006 r., gdy wyniósł 21,5 mln zł. Wzrosły wskaźniki ROA i ROE. Zmniejszyła się natomiast relacja kosztów działania z amortyzacją do wyniku na działalności bankowej łącznie z wynikiem na pozostałej działalności operacyjnej. Fundusze własne banku wzrosły do 300 mln zł.

Jakie działania podjął nowy zarząd banku, by poprawić wyniki?  Na konferencji prasowej w maju 2007 r. mówił Pan, że trzeba zwiększyć efektywność banku, zredukować zatrudnienie, część pracowników przesunąć do sprzedaży produktów bankowych.

1 stycznia 2008 r. wprowadziliśmy nową, spłaszczoną strukturę organizacyjną. Likwidujemy oddziały regionalne. Nasze placówki będą miały tylko biznesowy charakter. Chcieliśmy zmniejszyć zatrudnieni z 1400 do 1000 pracowników, ale za jednym razem jest to trudne, bo powoduje wysokie koszty, trzeba wypłacić duże odprawy. Poza tym nie chcemy szokowych zmian. Dlatego w 2008 r. zwolnimy tylko 220 pracowników. Cześć innych, tak jak zapowiadałem, przesuniemy do sprzedaży. Damy im nowoczesne stanowiska sprzedażowy z narzędziami umożliwiającymi szybką ocenę zdolności kredytowej.

Będziecie rozwijali sieć swoich placówek?

Tak. W 2013 r. będziemy mieli sto placówek, co oznacza, że przybędzie ich 30.  Kilka, kilkanaście mniejszych, które radzą sobie gorzej, być może przekażemy bankom spółdzielczym, jeżeli te banki będą tego chciały. Planujemy otwierać nowe placówki głównie tam, gdzie nas teraz nie ma. Wejdziemy do Polski północnej i zachodniej. Temu między innymi służy nasza ofensywa marketingowa związana ze sportem. Sponsorujemy pierwszoligowy zespół koszykówki męskiej Bank BPS Basket Kwidzyn,  którego najwięcej rywali jest z północnej Polski – Gdańsk, Szczecin, Koszalin, Słupsk, Kołobrzeg.

W Poznaniu też utworzycie oddział?

Nie mówię nie. Nie ma tu tematów tabu. Gospodarczy Bank Wielkopolski SA, drugi bank zrzeszający, już konkuruje z naszymi bankami spółdzielczymi w przetargach na obsługę niektórych samorządów. Możemy więc i my wejść do jego matecznika. Konkurencja jest przypisana do rynku. Temu też ma służyć nasza oferta dla banków spółdzielczych.

Planujecie wspólną kampanię reklamową banków spółdzielczych w 2008 r.?

Nie. Więcej kampanii międzyzrzeszeniowych nie będziemy już  robili. W marketingu będziemy koncentrowali się na promocji Banku BPS oraz Grupy Banków Polskiej Spółdzielczości (nie będziemy już używali nazwy Zrzeszenie BPS). W tym drugim przypadku kampanię będą finansowane ze specjalnego funduszu marketingowego grupy. Trwają prace nad strategią marketingową i nowym logu grupy. Chcemy być bankiem, który znany jest w całej Polsce i z którym współpracuje się rynkowo. Zamierzamy utrzymać bank z  komercyjnego działania.

Chcecie promować nowe logo, ale banki spółdzielcze z Waszej grupy wolą mieć własne.

Rzeczywiście, szczególnie duże banki spółdzielcze chcą się wyróżniać na rynku. Ja też, jako prezes Powiślańskiego Banku Spółdzielczego w Kwidzynie, to przeżywałem. Wprowadziliśmy własne logo i karty płatnicze. Ale trudno się dziwić. Skoro nie było dobrego pomysłu na wspólny wizerunek ani koncepcji wspólnego funkcjonowania w ramach jednego zrzeszenia, proponowanej przez bank zrzeszający, to banki spółdzielcze podejmowały własne działania.

Wasze zrzeszenie jest bardzo zróżnicowane. Nie wszyscy chcą podążać za liderem. Część dużych banków chce iść własną drogą.

Gdy zapytamy prezesów banków spółdzielczych, jakie chcą mieć swoje banki odpowiedzą, że dynamiczne, nowoczesne, przyjazne, silne. Ale gdy zapytamy ich o to, jaki powinien być bank zrzeszający, odpowiedzi mogą być inne. Silny? Nie bardzo, bo będzie szedł własną drogą. Czasami mam wrażenie, że prezesi banków spółdzielczych chcieliby, by bank zrzeszający był słaby i rachityczny.

To, co Pan mówi, pokazuje, że w relacjach między bankami spółdzielczymi i zrzeszającym jest konflikt interesów.

Czy jest konflikt interesów? Nie. Raczej jest ciągła kontestacja tego, co proponuje bank zrzeszający, jego przywódczej roli. A przecież nam nie chodzi o dominację, która ma centralizować, ubezwłasnowolniać, pozbawiać samodzielności. Chcemy tylko wprowadzić rozwiązania, które umożliwią nam szybszy rozwój. Wcześniej nie dostrzegałem, że jest taki opór materii przed tym, co jest dobre da wszystkich.

To są samodzielne banki spółdzielcze. Czują się pewnie na rynku. Mają swoją strategię, cele działania. Ciężko je będzie przekonać do głębszej współpracy. Niech Pan się cieszy, że nie każą Panu zwijać banku. Ciągle mam mieszane uczucia na temat tego co zrobiły z GBW SA, zmuszając go do oddania wybranym bankom spółdzielczym  swoich placówek. Raz wydaje mi się, że dobrze, a raz, że źle.

Tu nie ma mądrego. Jak z wychowywaniem dzieci. Ale co można zrobić, jeśli właściciel życzy sobie, by zwinąć bank. Decyzja zapadła na walnym zgromadzeniu akcjonariuszy, to zarząd ją wykonał i oddaje placówki.  A teraz właściciele będą mięli pretensje, że usługi GBW dla nich są za drogie, że bank zrzeszający dorabia się na bankach spółdzielczych.

Czy prowadzone są jakieś rozmowy w sprawie połączenia BPS z MR Bankiem, trzecim bankiem zrzeszającym?

Nie. Banki spółdzielcze zrzeszone z MR Banki nie chcą jego fuzji z innym bankiem zrzeszającym. Myślę, w ciągu 10 lat Zrzeszenie MR Banku zostanie rozdarte. Połowa banków spółdzielczych pójdzie do SGB a połowa do Grupy BPS. Nie wyobrażam sobie natomiast, by w perspektywie 10 lat powstał jeden bank zrzeszający.

A co Pan myśli o lansowanej przez Instytut Bankowości Spółdzielczej koncepcji utworzenia Ogólnopolskiego Banku Spółdzielczego w wyniku połączenie kilku lub kilkunastu dużych banków spółdzielczych nastawionych na obsługę klientów detalicznych w dużych miastach?

Niech Pan poda choć jeden racjonalny motyw powstania takiego banku.

Jest kilka racjonalnych przesłanek. Po pierwszy, efekt skali działania, co pozwoli na obniżenie części kosztów. 

Przecież mamy duży bank zrzeszający i zrzeszenie.

Jak sam Pan zauważył, w relacjach między bankiem zrzeszającym, a jego właścicielami - bankami spółdzielczymi, są dysfunkcjonalne elementy, które utrudniają jego rozwój. Ogólnopolski Bank Spółdzielczy byłby jednorodną strukturą nastawioną na sukces i zysk.

Jednorodną strukturą ma być Grupa BPS. Przecież produkt, za którym stoi większa grupa, jest bardziej wiarygodny niż produkt małego banku. Chcemy wystandaryzować kilka usług i promować je w mediach, tak jak na przykład naszą „Szybką Pożyczkę”, której reklamy były w Radio Z i RMF FM. Pierwsza rzecz, jaka się nasuwa, to centrum autoryzacji kart płatniczych. Teraz są one rozliczna przez centra Kredyt Banku lub BZ WBK. A chcemy stworzyć własne centrum dla naszego zrzeszenia albo nawet dla trzech zrzeszeń.  Następna to rozliczanie wspólnych produktów, np. lokat dynamicznych.

Rozwój działalności komercyjnej BPS wymaga kapitałów. Zamierzacie je pozyskać za pomocą niepublicznej emisji obligacji. Kto ma je objąć?

Przymierzamy się do emisji pięcioletnich obligacji o wartości 150 mln zł, bo tyle możemy zaliczyć do naszych kapitałów jako pożyczkę podporządkowaną. Mamy już 300 mln zł kapitału.

Ale potrzebujecie więcej pieniędzy.

Możemy działać i z tym kapitałem, który mamy. To jest kwestia wyboru, co chcemy robić. Jeżeli mamy się dynamicznie rozwijać i oferować właścicielom korzystne warunki współpracy -  przejmować ryzyko banków spółdzielczych, dobrze kwotować, dawać dobre marże przy kredytach konsorcjalnych i dobre kursy wymiany walut, to musimy mieć możliwość szerszego działania.

Czy banki spółdzielcze będą w stanie zainwestować w Wasze długoterminowe obligacje 150 mln zł?

Z naszych symulacji wynika, że banki spółdzielcze mogłyby objąć przynajmniej 100 mln zł,  szczególnie gdyby zaliczyły do kapitałów wynik za rok 2007.  Ale na razie jest w nich duży sceptycyzm.

Co w takie sytuacji zrobicie?

Proponujemy atrakcyjne warunki: WIBOR plus 120 punktów bazowych. Znajdziemy więc innych chętnych. Będzie to emisja niepubliczna, skierowana do nie więcej jak 100 wytypowanych inwestorów. I nie ma obawy, że te obligacje zostaną zamienione na akcje, bo przecież na to musieliby  wyrazić zgodę akcjonariusze  na Walnym Zgromadzeniu.

Czy emisja obligacji oznacza, że rezygnujecie z pomysłu wprowadzenia akcji BPS na giełdę?

Nie. Możemy do niego wróci za kilka lat. 

Czy sektor banków spółdzielczych jest w stanie powołać własne towarzystwo funduszy inwestycyjnych, własną firmę ubezpieczeniową i własną firmę leasingowa?

Jest w stanie. Chcemy oderwać się od schematy depozyt-kredyt. Już ponad sto banków spółdzielczych ma licencję na pośrednictwo w obrocie jednostkami uczestnictwa funduszy inwestycyjnych. W przyszłości utworzymy też własne towarzystwo funduszy inwestycyjnych.

Wywiad był przeprowadzony w styczniu  2008 r., został autoryzowany i w całości opublikowany na stronach internetowych www.ibs.edu.pl i www.bankbps.pl.

 Na www.ibs.edu.pl wywiad został opublikowany w częściach:

Dobre wyniki BPS

Grupa BPS ma wielkie plany

Ogólnopolski Bank Spółdzielczy to mrzonka

KZBS związkiem branżowym