"Liczy się przede wszystkim szybkość i elastyczność obsługi klientów.  Sprawność procesu kredytowania, to połowa sukcesu w przypadku obsługi firm.  Pracujemy szybko, co nie znaczy, że nie przestrzegamy procedur, że nie sprawdzamy wiarygodności finansowej naszych kontrahentów", mówi Józef Myrczek, prezes zarządu Banku Spółdzielczego w Katowicach.

Konsekwentnie realizujemy naszą strategię

Z Józefem Myrczkiem, prezesem zarządu Banku Spółdzielczego w Katowicach, rozmawia Jerzy Krajewski

Wasz bank jest jednym z najdynamiczniej rozwijających się w województwie śląskim. W ciągu trzech lat od względem wielkości aktywów awansował o kilka miejsc i obecnie jest liderem. W naszym zestawieniu wygrywa również pod względem efektywności. Na koniec 2008 r. wskaźnik ROA, mierzący zwrot z aktywów, wyniósł w Waszym banku 2,63 proc. Dzięki czemu udaje się Wam tak szybko i efektywnie rozwijać?

Cóż, pracujemy. Mamy też trochę szczęścia. Poprzedni Zarząd pod kierownictwem Prezesa Edwarda Wyrwy pozostawił nam „w spadku” duże fundusze własne. My kontynuujemy rozwój uruchamiając potencjał Banku. Nastawiliśmy się głównie na obsługę małych i średnich przedsiębiorstw w aglomeracji śląskiej. Aktualnie nasza suma bilansowa netto wynosi 450 mln zł. W ciągu ostatnich 30 miesięcy została podwojona. Fundusze własne (tylko podstawowe) osiągnęły 67 mln zł, a obligo kredytowe przekroczyło 300 mln zł. Rozwijamy się szybko. Staramy się jednocześnie właściwie zarządzać ryzykami, aby był to rozwój bezpieczny.

A jak wygrywacie konkurencję z dużymi bankami komercyjnymi?

Liczy się przede wszystkim szybkość i elastyczność obsługi klientów.  Sprawność procesu kredytowania, to połowa sukcesu w przypadku obsługi firm.  Pracujemy szybko, co nie znaczy, że nie przestrzegamy procedur, że nie sprawdzamy wiarygodności finansowej naszych kontrahentów.

Odczuwacie skutki spowolnienia gospodarczego?

I tak, i nie. W ciągu ośmiu miesięcy 2009 r. nasze aktywa netto urosły o jedną czwartą, a zysk brutto  wyniósł ponad 8 mln zł, przekraczając nieznacznie wynik w analogicznym okresie ubiegłego roku. Oparliśmy się więc trendowi spadku zysku w sektorze bankowym, ale jednocześnie spadła rentowność. Przybyło nam klientów, szczególnie biznesowych, którzy przeszli do nas z banków komercyjnych. Z drugiej strony, kryzys odbija się  na kondycji firm. Niektóre z należności klasyfikujemy do wyższych grup ryzyka.

Macie tylko siedem placówek. Jak więc na konkurencyjnym, wielkomiejskim rynku pozyskujecie depozyty?

Tak jak inne banki walczymy o klientów. Oferujemy konkurencyjne oprocentowanie. Ogłaszamy promocje. Reklamujemy się. To przynosi efekty.  Ważną rolę odgrywa też współpraca z siedmioma jednostkami budżetowymi. Mamy od nich ponad 50 mln zł depozytów.

Jakie macie plany na kolejne lata?

Chcemy mieć efektywność porównywalną z zachodnioeuropejskimi bankami spółdzielczymi. Może się  nam to udać, gdyż działamy w regionie prężnym gospodarczo. Mamy dobrych pracowników, których ciągle szkolimy.  Zatrudniamy ponad 70 osób, w większości z wyższym wykształceniem. Koncentrujemy się na obsłudze klientów z Województwa Śląskiego. Nie mamy ambicji, ani potrzeb ekspansji terytorialnej na teren sąsiednich województw. W naszej strategii przyjętej na lata 2008-2012 założyliśmy, że osiągniemy skumulowany zysk brutto w wysokości 40 mln zł, a fundusze podstawowe  powiększą się o 32 mln zł. Przegląd strategii, po pierwszym roku jej obowiązywania, potwierdził jej właściwą realizację. W efekcie nie musieliśmy modyfikować naszej strategii pomimo niekorzystnych tendencji w gospodarce. Stawiamy przede wszystkim na parametry jakościowe i wydajność. Chcemy osiągnąć równowartość 40 tys. euro zysku brutto  na pracownika rocznie (to się nam już prawie udaje) oraz aktywa netto w wysokości równowartości 2 mln euor na pracownika. Tutaj jeszcze musimy trochę popracować. Obecnie mamy około 1,5 mln euro.
Naszym celem jest budowa sprawnej, stabilnej, efektywnej instytucji finansowej. O ograniczonych kosztach stałych. Chcemy rozwijać się szybko, a jednocześnie bezpiecznie. Założyliśmy, że współczynnik  wypłacalności w naszym banku nie będzie niższy niż 12 proc.. Uważamy, że ze względu na mniejszą skalę działania Banku Spółdzielczego oraz ograniczony dostęp do kapitału, jest to wielkość właściwa, zapewniająca  bezpieczne funkcjonowanie.
Chcemy mieć kapitałowe „amortyzatory”  na  wypadek nadejścia prawdziwego kryzysu i popadnięcia naszych klientów w kłopoty. W razie czego możemy co prawda liczyć na pomoc banku zrzeszającego, Banku Polskiej Spółdzielczości. Ale nam trochę nie wypada sięgać po tę  pomoc. Bardziej może się ona przydać mniejszym bankom spółdzielczym, tak jak to było w przypadku progów kapitałowych. Duże powinny prowadzić swoją działalność szczególnie bezpiecznie i racjonalnie.

Jeżeli będziecie rozwijali się tak szybko, jak do tej pory, wkrótce przekroczycie pół miliarda złotych sumy bilansowej netto.

Jest na to szansa. Ale wielkość banku spółdzielczego, miejsce w rankingu pod względem dynamiki, szczególnie w czasach kryzysu jest kwestią wtórną. Nasz Bank Spółdzielczy, jak wiele innych, ma już ponad 100 lat. Jesteśmy długodystansowcami, a nie sprinterami. Chcemy rozwijać się szybko, aby nadążyć za potrzebami naszych klientów. Ale przede wszystkim chcemy rozwijać się bezpiecznie.