| Wzmocnić pozycję banków zrzeszających? |
|
| 29.10.2010 | |
 Przedstawiciele Grupy BPS i SGB opowiadają się za wzmocnieniem roli banków zrzeszających, które, ich zdaniem, powinny przejąć wiele zadań wykonywanych obecnie przez banki spółdzielcze. Czy to dobre rozwiązanie? Jako stary liberał jestem przekonany, że konkurencja dobrze służy społeczeństwu.
W toczącej się dyskusji o przyszłości sektora banków spółdzielczych ton nadają zwolennicy wzmocnienia roli banków zrzeszających, które, ich zdaniem, powinny przejąć wiele zadań wykonywanych obecnie przez banki spółdzielcze. Z sytuacją taka mieliśmy do czynienia na konferencji "Banki Spółdzielcze XXI wieku", zorganizowanej w Warszawie 26 października 2010 r. przez Fundację Rozwoju Bankowości Spółdzielczej. Za zwiększeniem roli banku zrzeszającego opowiedzieli się Mirosław Potulski, prezes Banku Polskiej Spółdzielczości, i reprezentujący SGB Stanisław Murawski, prezes Poznańskiego Banku Spółdzielczego. Jak od dawna wiemy, prezes Mirosław Potulski jest zwolennikiem utworzenia jednego zrzeszenia. Przedstawiciele SGB do tej pory wypowiadali się przeciw takiemu rozwiązaniu. Idąc jednak tropem rozumowania przedstawionego przez Stanisława Murawskiego można dojść do wniosku, że jedno zrzeszenie byłoby najlepszym rozwiązaniem. Z ekonomicznego, pro-biznesowego, jak to określa prezes Murawski, punktu widzenia tak rzeczywiście jest. Jedno zrzeszenie może przynosić efekty skali. Stanisław Morawski nadal pisze jednak o zrzeszeniach, z czego wynika, że woli więcej niż jedno zrzeszenie. Podobnie efektywny może być pro-biznesowy model banku spółdzielczego. Prezes Murawski pisze tak: "W ramach proponowanych zmian konieczne jest stworzenie wzorcowego modelu pro-biznesowego banku spółdzielczego, zdolnego do realizacji nadrzędnego celu, jakim jest rozwój biznesu. Pro-biznesowy Bank Spółdzielczy to instytucja spełniająca określone kryteria, o których decyduje otoczenie rynkowe i wymagania określone w strategii Grupy, a podstawowe z nich to: kapitał ; produkty; technologie; konkurencyjność; zasoby ludzkie. W proponowanym modelu należy przyjąć również: > centralizację wszystkich czynności back-office; > ukierunkowanie jednostek terenowych banków na sprzedaż i akwizycję oraz bieżącą obsługę klienta. Nie czekając na zmiany w organizacjach spółdzielczych, niektóre BS-y już podejmują, na własny rachunek, wprowadzenie nowych struktur pro-biznesowych, które przyniosą wymierne efekty." Przedstawia też dwa modelowe przykłady funkcjonowania pro-biznesowego banku spółdzielczego. Szkoda, że nie są to konkretnie działające banki. Prezes Murawski pisze też: "Na podstawie analizy aktualnej sytuacji w sektorze bankowości spółdzielczej należy stwierdzić, że pozycja banków spółdzielczych budowana jest w zasadzie tylko przez 100 – 200 największych banków z 576 istniejących. To na nich spoczywa główny wysiłek utrzymania stanu posiadania i udziałów w rynku usług bankowych na poziomie 5-7%. Powyższa teza znajduje potwierdzenie w wynikach analiz zarówno własnych jak i zewnętrznych prowadzonych przez zrzeszenia. Istotne - znane - cechy charakteryzujące nasz sektor to: wysoki poziom kosztów działania; niska efektywność i wydajność pracy, wynikająca ze słabości ekonomicznej i organizacyjnej; brak nowoczesnych systemów teleinformatycznych; znaczące różnice w ofercie pomiędzy poszczególnymi BS-ami – brak produktów; wysoka koncentracja zaangażowania kredytowego w sektorze rolniczym; ograniczona skłonność i możliwości finansowe wdrażania nowych rozwiązań i implementacji produktów; brak spójnych działań marketingowych (w tym badań pozycji rynkowej); wysoki poziom marż i prowizji, słaba konkurencyjność cenowa i produktowa; Biorąc pod uwagę wyżej wymienione fakty oraz wyniki badań przeprowadzonych wśród klientów bs-ów i opinii publicznej, nasz sektor jawi się jako słaby kapitałowo, raczej dla uboższego i niewymagającego klienta . Krótko mówiąc, pod względem biznesu bankowego, wyglądamy dzisiaj jak uśpiony misiu." Nie zgadzam się z opinią o uśpionym misiu. Wszystkie banki spółdzielcze rozwijają się. Jedne szybciej, inne wolniej. Wiele zależy od terenu, na jakim działają. Coraz więcej banków spółdzielczych wychodzi jednak poza swój tradycyjny teren działania, otwiera oddziały w metropoliach. Jako przykład sukcesu podałbym bank ze Spółdzielczej Grupy Bankowej - Wielkopolski Bank Spółdzielczy działający pod marką handlową neoBank. Tylko, że ten wzór nie pasuje do koncepcji zakładającej wzmocnienie roli banku zrzeszającego. NeoBank rozwija się bowiem samodzielnie, sam stworzył i rozwija swój system informatyczny, ma własne produkty, sprawozdawczość i księgowość. Rozwija się tworząc nieduże placówki i sieć agencji. Na bieżąco analizuje, które są efektywne, a które nie i te nieefektywne zamyka. Jako wzór z SGB podałbym też Bank Spółdzielczy w Oławie, który też otwiera placówki w metropolii. A ze Zrzeszenia BPS - Spółdzielczy Bank Rzemiosła i Rolnictwa, który dynamicznie rozwija sieć placówek, ma dobre wyniki i chce wyjść ze zrzeszenia, działać samodzielnie i współpracować z Federacją Banków Spółdzielczych. Można oczywiście tworzyć teoretyczne wzory. Ale ważniejsze jest to, czego chcą ludzie. Trzeba patrzeć, którędy chodzą wolni ludzie i tam budować chodniki, a nie wytyczać ścieżki w zaciszu gabinetów. Ścieżki w zaciszu gabinetów planowali komuniści i daleko ich to nie zaprowadziło. Podobnie jest z postulatem ukrócenia wewnętrznej konkurencji w sektorze banków spółdzielczych, zgłaszanym na tej konferencji m.in. przez Wojciecha Kwaśniaka, doradcę prezesa NBP. Jako stary liberał jestem przekonany, że konkurencja między podmiotami gospodarczymi dobrze służy społeczeństwu. Na konferencji rozmawiałem o tym z Adamem Rydlewiczem, prezesem Banku Spółdzielczego w Witkowie, który też uważa, że konkurencja między bankami spółdzielczymi jest dobra. Nowoczesne i dynamiczne banki spółdzielcze skłaniają do racjonalnego działania te mniej dynamiczne. Bank Spółdzielczy w Witkowie otworzył placówkę w Kłodawie, gdzie działał lokalny bank, który nie miał bankomatów ani kart płatniczych. Bank Spółdzielczy w Witkowie uruchomił tam bankomat. Wtedy lokalny bank zaczął swoim klientom wydawać karty. Od lat trwa proces łączenia się banków spółdzielczych. Sukces Banku Spółdzielczego w Oławie wynika m.in. z takich fuzji. Sytuacja sektora banków spółdzielczych jest dobra. Nie potrzebują one żadnych odgórnych rewolucji. W kryzysie poradziły sobie lepiej niż banki komercyjne. Nie doprowadziły setek firm do bankructwa z powodu opcji walutowych. Nie wpędziły setek tysięcy rodzin w kłopoty przez kredyty walutowe. Bankami spółdzielczymi zarządzają rozsądni ludzie, dbający o nie i o lokalne społeczności. Banki spółdzielcze to samodzielne spółdzielnie, podmioty gospodarcze, które mają swoich właścicieli. To ich właściciele za pośrednictwem zarządów będą decydowali, z kim chcą współpracować, czy chcą mieć w outsourcingu sprawozdawczość, księgowość i IT, jakie produkty chcą sprzedawać, czy chcą mieć jednostki uczestnictwa funduszy inwestycyjnych i polisy w swojej ofercie, czy nie chcą mieć. W ostatnim okresie sporo banków spółdzielczych straciło pieniądze na własnych inwestycjach w jednostki uczestnictwa funduszy inwestycyjnych, więc ich zarządy na własnej skórze odczuły, jakie z tym wiąże się ryzyko. Warto, oczywiście, dyskutować o strategii rozwoju sektora banków spółdzielczych. W dyskusji powinny jednak być przedstawiane różne koncepcje. Przed wszystkim trzeba jednak mocniej wsłuchiwać się w to, co sądzą prezesi banków spółdzielczych. A zwłaszcza, co robią, jak sami działają. Siła prezesów banków zrzeszających jest wielka. Chcą mimo to zwiększyć swoja rolę. I jest to naturalne. Nie powinni jednak zapominać, że są menedżerami wynajętymi przez banki spółdzielcze, po to, by im pomagać, a nie narzucać swoje koncepcje, by jeszcze bardziej wzmocnić swoją pozycję. Jerzy Krajewski
|