Ten nowy bank nie będzie miał możliwości wzmocnienia kapitałowego, bo to będzie dalej bank spółdzielczy, chyba że pojawią się „zacni” udziałowcy, którzy szybko zasilą fundusze, ale nie za darmo. Wywrą oni na zarząd presję wypłaty sowitej dywidendy, co zmusi go do bardzo agresywnego,  ryzykownego działania, a to może być pierwszy krok do nieszczęścia.

Z prezesem zarządu Banku Polskiej Spółdzielczości  SA Mirosławem Potulskim rozmawia Jerzy Krajewski 

Co Pan myśli o lansowanej przez Instytut Bankowości Spółdzielczej koncepcji utworzenia Ogólnopolskiego Banku Spółdzielczego w wyniku połączenie kilku lub kilkunastu dużych banków spółdzielczych nastawionych na obsługę klientów detalicznych w dużych miastach?

Proszę podać choć jeden racjonalny powód powstania takiego banku.

Jest kilka racjonalnych przesłanek. Po pierwsze, efekt skali działania, co pozwoli na obniżenie części kosztów. 

Przecież mamy duży bank zrzeszający, liczący 352 banki spółdzielcze, i dużo większe możliwości obniżki kosztów niż proponowana przez pana formuła.

Jak sam Pan zauważył, w relacjach między bankiem zrzeszającym a jego właścicielami są dysfunkcjonalne elementy, które utrudniają jego rozwój. Ogólnopolski Bank Spółdzielczy byłby jednorodną strukturą nastawioną na sukces i zysk.

To mrzonka. Banki spółdzielcze ponad wszystko cenią sobie samodzielność i czy w 352 czy w 10 nie mają zamiaru się łączyć. Jest to nierealne, ale skoro próbuje mnie pan przekonać do tego pomysłu, to pospekulujmy. Jakie widzę zagrożenia? Pojawią  się problemy, choćby takie jak kapitałowy i kadrowy. Przecież trzeba będzie powołać radę nadzorczą i zarząd i nie powstaną one z prostego połączenia 10 rad nadzorczych i 10 zarządów. Trzeba więc będzie dotychczasowe rady nadzorcze i zarządy odwołać – nierealne. Idźmy dalej. Te banki, które pan proponuje połączyć, bardzo dynamicznie się rozwijają i wszystkie mają ten sam problem, a mianowicie brak kapitału. Wszystkie podejmują duże ryzyko działania, chcąc osiągnąć jak najlepszą efektywność, a nie bardzo mają czym to ryzyko zaabsorbować (większość jest klientem naszych zrzeszeniowych funduszy pomocowych). Balansują więc ze współczynnikiem wypłacalności między 8 a 10 proc. Pojawią się dodatkowe wymagania kapitałowe ze względu na NUK. Ten nowy bank nie będzie miał możliwości wzmocnienia kapitałowego, bo to będzie dalej bank spółdzielczy, chyba że pojawią się „zacni” udziałowcy, którzy szybko zasilą fundusze, ale nie za darmo. Wywrą oni na zarząd presję wypłaty sowitej dywidendy, co zmusi go do bardzo agresywnego,  ryzykownego działania – zarząd zamiast optymalizować wynik finansowy i działać ostrożnie, za podstawowy cel przyjmie maksymalizację zysku, a to może być pierwszy krok do nieszczęścia. Nie działamy wtedy bezpiecznie, tworząc na odpowiednim poziomie rezerwy celowe na należności, a robimy za wszelką cenę wynik, żeby zadowolić udziałowców, którzy w międzyczasie ulokowali się już we władzach banku i decydują o naszym losie.

Może od razu pojawi się lider albo ktoś taką pozycję sobie powoli wywalczy. Tak było w BPS, który powstał z połączenia siedmiu banków zrzeszających. Na początku zarząd był wieloosobowy, jego członkowie mieli różne ambicja, ale stopniowo Paweł Siano to uporządkował i stał się liderem. Później naraził się kilku członkom rady nadzorczej i stracił stanowisko.

W przypadku BPS doszło do połączenia, bo władze sześciu banków miały świadomość, że jeżeli się nie połączą, to wszyscy przepadną, bo wszystkie były mniej lub bardziej „chore”. Prezes Siano, jako szef największego z tych banków, z roli lidera integracji niejednorodnych banków wywiązał się bez zarzutu. Dodatkowo przyłączenie DBR-u spowodowało, że proces wychodzenia z zapaści spowodowanej połączeniem trwał pięć lat. Zmiany musiały nastąpić, bo wymaga tego bardzo konkurencyjny rynek usług finansowych.  

Ja proponuję, by OBS powstał z połączenia zdrowych banków spółdzielczych z różnych stron Polski i różnych zrzeszeń. Działając w ogólnopolskiej skali, mógłby prowadzić efektywniejszy marketing z wykorzystaniem telewizji, szybko oferować klientom nowe, ujednolicone  produkty.

To wszystko chcemy zrobić w ramach Grupy BPS.

Ale samodzielne banki spółdzielcze, szczególnie te duże, będą to kontestowały. Było to widać na przykład przy okazji ogólnopolskiej loterii, w której 20 proc. banków spółdzielczych nie wzięło udziału. Trudno je będzie przekonać do głębszej integracji i współpracy w ramach zrzeszenia. Jakich argumentów użyje Pan, by namówić do wspólnych działań prezesa nawet niedużego banku spółdzielczego, który ma już wymagane prawem  kapitały, działa w powiecie, gdzie zna wszystkich ważnych ludzi, ma sprawdzonych klientów i osiąga wystarczające na rozwoju dochody?

Należy przyjąć założenie, że podejmowane działania mają przynosić korzystne rezultaty zarówno dla BS-ów, jak i BPS. Spekulowanie, że jakiekolwiek działania mogą przynieść korzyść tylko jednemu z podmiotów, jest błędne i nieefektywne, biorąc pod uwagę wykorzystanie potencjału, jaki drzemie wspólnie w nas. Mamy niepowtarzalną szansę, aby takie zdrowe relacje między sobą wypracować. Niestety, bez wzajemnego zrozumienia i dobrej woli do zrobienia czegoś razem nie będzie to możliwe. Zastanówmy się więc, czy nie warto spróbować połączenia naszych wysiłków w takich kwestiach, jak np. próba wzmocnienia kapitałowego naszego banku, która przełoży się na określone możliwości dla naszych banków spółdzielczych. Przecież produkt, za którym stoi większa grupa, jest bardziej wiarygodny niż produkt małego banku. Chcemy wystandaryzować kilka produktów i promować je w mediach, tak jak na przykład naszą „Szybką Gotówkę”, której reklamy były w Radio Zet i RMF FM. Ponadto banki spółdzielcze stają też przed wyzwaniami związanymi z NUK. Będą musiały zatrudnić specjalistów. My w takich sytuacjach służymy wsparciem i odpowiednimi narzędziami. Wydaliśmy dwie płyty z kompletem procedur dla naszych banków spółdzielczych. Zakupiliśmy zintegrowany system zarządzania ryzykiem, który będziemy chcieli wykorzystać również dla naszych banków spółdzielczych.

I tak to zrobicie dla swoich właścicieli.

Ale dlaczego nie robić tego w ramach całej korporacji?

Zrzeszenie nie jest korporacją. Jest dobrowolnym związkiem samodzielnych banków spółdzielczych. Jeżeli im się nie podoba, mogą je zmienić. To właśnie OBS byłby jednorodną korporacją z jednym zarządem, dzięki czemu łatwiej byłoby nim sterować.
 
To akademicka dyskusja o wyższości świąt Wielkiej Nocy nad świętami Bożego Narodzenia. To nie jest problem ekonomiczny, bo korzyści są ewidentne, ale problem mentalny sprowadzający się do tego, żeby zawrzeć konsensus, co robimy razem, a co samodzielnie.

Pytanie, po co zintegrowany system, jeśli samodzielne banki spółdzielcze nie będą chciały wprowadzać do swojej sieci jednolitych produktów? W SGB, która jest najbardziej zgranym zrzeszeniem, są banki, które idą własną drogą, np. Gospodarczy Bank Spółdzielczy w Barlinku, który konkuruje w dużych miastach pod własnym logo, czy Wielkopolski Bank Spółdzielczy, który jako jedyny rozwija samodzielnie swoje systemy informatyczne, a do zdobywania klientów wykorzystuje nie tylko własne placówki, ale również ajencje.

Wspólny system jest po to, by wspólnie zarabiać. Pierwsza rzecz, jaką chcemy zrobić, to stworzyć system on-line dla kart naszego zrzeszenia oraz własne centrum ich  autoryzacji. Teraz są one rozliczane przez centra Kredyt Banku lub BZ WBK, a „kasa” idzie do Irlandii czy Belgii. Chcemy stworzyć własne centrum dla naszego zrzeszenia albo nawet dla trzech zrzeszeń. Wszelkie opłaty i prowizje z tego tytułu pozostaną w zrzeszeniu.   

Ale tu pojawia się pytanie, czy banki spółdzielcze będą chciały wspólnych produktów.

W takim przypadku koło się zamyka. Będzie trudno rozwijać naszą grupę. Ja już na spotkaniu z prezesami powiedziałem: „Jeżeli chcieliście zatrudnić administratora urzędnika, to źle trafiliście, bo ja się do tego nie nadaję.

To trzeci fragment długiego, autoryzowanego wywiadu z Mirosławem Potulskim. W następnych dniach będziemy publikowali kolejne jego odcinki.  Poruszane są w nim kwestie istotne dla banków spółdzielczych, banków zrzeszających i KZBS.